در اواخر سال ۱۹۹۶، تیس با طرح قابلیتهای پویا افق جدیدی در حوزه استراتژی رقابتی گشود. در سال ۲۰۰۱ با تلفیق رویکرد مبتنی بر منابع و بازاریابی، براهمیت تجمیع نگاه درونی و نگاه بیرونی مشتری مداری تاکید شد. نتیجه این دیدگاه منجر به سازمانهای بازار رهبر با تأکید بر قابلیتیادگیری بازار گردید و صاحب نظران در سالهای اخیر توجه به این قابلیت را راز بقا سازمان در نظر گرفته اند(همان، ۱۳۸۴)
۱-۱-۶-۲ ابعاد مزیت رقابتی
درمکتب منبع مدار چهار عامل به عنوان ابعاد مزیت رقابتی معرفی شده اند. این ابعاد عبارتند از کیفیت، کارایی، نوآوری و پاسخگویی به مشتریان.
کیفیت: محصول یا خدمت باکیفیت، محصول و یا خدمتی است که بتواند کاری را که به خاطر آن طراحی شده است به خوبی انجام دهد.
کارایی: برای اندازه گیری کارایی، هزینههای ورودی مورد نیاز برای تولید ستانده ای مشخص را محاسبه می نمایند. زمانی که یک شرکت از کارایی بیشتری برخوردار باشد، هزینههای ورودی برای تولید ستانده ای مشخص در آن پایین تر است.
نوآوری: نوآوری عبارتست از هر راه نو و جدیدی که یک شرکت بدان طریق عمل و یا کالاهایی را تولید نماید. نوآوری شامل پیشرفت در انواع کالاهای فرآیندهای تولید، سیستمهای مدیریت، ساختار سازمانی و استراتژیهای ایجاد شده توسط یک شرکت است.
پاسخگویی به مشتریان: یک شرکت برای اینکه بتواند پاسخگوی مشتری باشد باید به مشتریانش دقیقاً آن چیزهایی را ارائه نماید که او می خواهد و درست در زمان یا زمانهایی بدهد که آنهابدان نیاز دارند. در نتیجه، یک شرکت باید نیازهای مشتریان را شناسایی و آنها را برطرف نماید. پاسخگویی به مشتریان عبارتست از ارائهی ارزش به مشتریان در قبال پول. ( هیل و جونز، ۱۹۹۸)
۲-۱-۶-۲ ضعفهای اساسی دیدگاه منبع مدار

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  pipaf.ir  مراجعه نمایید.

  1. دیدگاه منبع پایه، بنگاه را جدا از محیط صنعتی اش در نظرمیگیرد.
  2. این دیدگاه قادر نیست تایک مکانیسم سببی پاسخ گو به خلق مزیت رقابتی پایدار را شناسایی کند. به عبارت دیگر در چارچوب این دیدگاه، ارتباط بین منابع و صلاحیتها ازیک طرف، و ارتباط مزیت رقابتی و موفقیتها از طرف دیگر، توضیح داده نمیشود.
  3. مسیر منبع پایه، اهمیتی به اثر تصمیمات گذشته بر روی رفتار واقعی بنگاه نمیدهد.
  4. در فرآیندهای تصمیم گیری، مدیران به ابزارهای تخصصی تری نیاز دارند؛ اما مشخص نیست که چگونه تحلیل مزیت رقابتی میتواند برای رفع این نیاز مؤثر باشد. (کالکاگنو، ۱۹۹۶)
  5. دیدگاه منبع مدار به این نکته توجه نمیکند که ممکن است بنگاه در برخی ظرفیتهای مرکزی در مقایسه با رقبا بالاتر باشد؛ در حالی که در برخی دیگر نسبت به آنان در سطح پایین تری قرار گرفته باشد. برای مثال ممکن است بنگاه دارای مزیت، تکنولوژیکی باشد و در عین حال تجربه ی بازاریابی کمیداشته باشد. (آلمو وهاشای[۱۱۴]، ۲۰۰۴)

عمده پژوهشها دربارهی دیدگاه منبع پایه در سطح مفهومی بوده است. در نتیجه، مطالعات تجربی بر پایهی دیدگاه منبع پایه با مشکلاتی در رابطه با اندازه گیری مواجه میشوند که این موارد بستر نظریه شومپترین را آماده ساخت. (دریر و کرونها[۱۱۵]، ۲۰۰۴)
۳-۶-۲ تئوری شومپترین
شومپیتر[۱۱۶] (۱۹۳۴و۱۹۳۵) بیان میکند که رقابت، پایدار و قابل پیش بینی نیست. براساس تئوری شومپیتر، برنامهریزی باید برای پیش بینی شوکهای وارده بر صنعت صورت گیرد؛ اما به دلیل تغییر پذیری محیط، هیچگاه این شوکها به طور کامل پیش بینی نمیشوند. به عبارت دیگر، این تئوری معمولاً محیط را بی ثبات در نظر میگیرد. در این چارچوب، هر بنگاه باید استراتژی اش را بر اساس منابع، فرصتها و تهدیدهای محیط پایه ریزی کند. تئوری شومپترین بیان میکند که تحوّلاتی در محیط وجود دارد که تصادفی هستند و این دگرگونیها، تغییرات غیر قابل پیش بینی را در تهدیدها و فرصتهای بنگاه ایجاد میکنند. این شوکها همچنین میتوانند ارزش منابع را تغییر دهند. (چابرت[۱۱۷]، ۱۹۹۸).
اصل اساسی تئوری شومپترین، نوآوری است. شومپیتر(۱۹۳۴) عنوان میکند که ابتکارات عنصر پویای اساسی در تمامیابعاد اقتصادی است. نوآوری شومپترینی را میتوان به صورت تغییر در روشهای عرضهی کالا مانند معرفی کالاهایا روشهای جدید تولید، ایجاد بازارهای جدید، تسخیر منابع جدید به شکل مواد خام یا کالاهای نیمه صنعتی تعریف کرد. (برو[۱۱۸]، ۲۰۰۰)
نوآوری شومپترین به شکلهای مختلف مطرح شده است. در مجموع، ویژگیهای نوآوری شومپترین عبارتند از ۱٫ مبتنی بر تکنولوژی اساساً متفاوت باشد. ۲٫ به عنوان تهدید ناشی از جانشینی در کالاها، خدمات و یا فرآیندهای تولید موجود مطرح شود. ۳٫ موجب ظهور صنعت جدید شود.
 
 
منابع ایجاد مزیت رقابتی

این را هم حتما بخوانید :
تاثیر برنامه های بازاریابی اجتماعی سازمان هلال احمر بر نگرش مردم به تصویر ذهنی این ...

  1. کارایی سازمان: شامل سودآوری بازگشت فروش، بازگشت سرمایه گذاری و کارایی کلی عملیات( منگو[۱۱۹]وهمکاران، ۲۰۰۷)
  2. نوآوری در سازمان: نوآوری یک منبع کلیدی مزیت رقابتی برای سازمانها است که سبب میشوند آنها تواناییهایشان را توسعه دهند و به گونه ای که از عملکرد بلند مدت کسب و کار پشتیبانی کند. (چن و همکاران، ۲۰۰۹) نوآوری موفقیت آمیز ویژگی منحصر به فردی به سازمان میدهد که رقبا فاقد آن هستند. این نوآوری شامل موارد زیر میباشد:

نواوری در محصول، فرایند طراحی فنی، پژوهش و توسعه، تولید؛ مدیریت و فعالیتهای لازم برای بازاریابی محصولیا خدمات جدید(بهبودیافته) و یا انتخاب و توسعه محصول جدید است. (جیمنز[۱۲۰] و همکاران، ۲۰۰۸ )

  1. پاسخگویی به مشتریان عبارت است از ارزش قائل شدن برای مشتری، ارضای نیازهای او و انجام اقداماتی برای بهبود کارایی فرایند تولید و کیفیت خروجی سازمان است که شامل سفارشی سازی و زمان پاسخ به مشتری است.
  2. توجه به کیفیت کالا و حساسیت نسبت به خدمات مطلوب تر در زمره مهمترین نکاتی است که جامعه جهان در عصر حاضر به آنها اولویت خاصی بخشیده است. کالای نامرغوب و خدمات پایین تر از حد انتظار همواره موجب میشود که مشتریان کالا و بهره گیران از خدمات روز به روز اعتبار و اعتماد کمتری نسبت به عرضه کنندگان آن کالا و ارائه دهندگان این خدمات پیداکنند. امروزه کیفیت را خواسته مشتری تعریف میکنند و ادراکات و انتظارات مشتری را اصلی ترین عامل تعیین کننده آن میدانند. (شارما و گادن[۱۲۱]، ۲۰۰۱)

۷-۲ عوامل حیاتی موفقیت[۱۲۲] (CSF)
عوامل حیاتی موفقیت مجموعهای از عوامل هستند که برای دستیابی شرکت به مزیت رقابتی و حفظ آن ضروری است. عوامل بحرانی موفقیت بطور مستقیم از اطلاعت ارزیابی محیط بیرونی و از لحاظ نمودن آن اطلاعات در تجزیه و تحلیل تهدید- فرصت بدست میآید (سرمد، ۱۳۹۰) این عوامل موفقیت و ناکامیشرکتهای فعال دریک صنعت را رقم زنده و مشخص میسازند و از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت میباشند. (واکر[۱۲۳] وهمکاران، ۱۳۸۶)
از عوامل حیاتی موفقیت تعاریف متعددی به عمل آمده و اولین استفاده از این واژه در سال ۱۹۶۱ صورت گرفت و اولین بار رونالد دانیل[۱۲۴] آن را ایجاد کرد. (دانیل، ۱۹۶۱) این فرایند توسط جان. اف روکارت[۱۲۵] در سال ۱۹۸۱باز تعریف شد. (روکارت، ۱۹۸۱) و در سال ۱۹۹۵ جیمز جانسون[۱۲۶] و میشل فریزن[۱۲۷] آن را برای تنظیمات بسیار بخشها بکار بردند. (جانسون و فریزن، ۱۹۹۵)
۱-۷-۲ دیدگاههای موجود درباره عوامل حیاتی موفقیت

  1. دسته اول افرادی هستند که از آنها به عنوان عوامل مورد نیاز جهت موفقیت در صنعت یاد میکنند ولی این عوامل را عاملی جهت کسب مزیت رقابتی برای صنعت محسوب نمیکنند. آنها معتقدند که سازمانهادریک صنعت خاص برای حفظ بقایشان در آن صنعت نیازمند توجه به عوامل حیاتی موفقیت میباشند ولی سرمایه گذاری به این عوامل منوط به ایجاد مزیت رقابتی برای یک سازمان نسبت به رقیبش نمیشود. سازمانها برای بدست آوردن مزیت رقابتی باید بر عوامل دیگری سرمایه گذاری کنند.
  2. گروه دوم آنهایی اند معتقدند که شرکتها میتوانند با شناخت عوامل حیاتی موفقیت برای خودشان کسب مزیت رقابتی ایجاد کنند و در محیط رقابتی از رقبای خودشان پیشی بگیرند. در واقع آنها معتقدند که سازمان میتواند با تمرکز بر عوامل حیاتی موفقیت دریک صنعت و ایجاد تمایز در آنها نسبت به رقبای خودش یک فرصت طلایی ایجاد کند.