نرخ رشد در بازار مورد نظر
بالا
سهم نسبی سازمان در بخش مورد نظر در بازار
پایین
نمایشگر ۱-۲ ماتریس رشد- سهم بازار بی سی جی
۲-۵-۳-۲ ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‏ها(DPM )
ماتریس تعیین جهت سیاستگذاری‏ها (DPM)، روشی است که در آن به تعیین ضوابطی پرداخته می‏شود که براساس آن بتوان راجع به جذابیت یا عدم جذابیت دورنمای بخش یا صنعتی که واحد استراتژیک تجاری (SBU) در آن فعالیت می‏کند و نیز موقعیت کنونی واحد از نظر ضعف یا قوت در آن بخش به قضاوت نشست. یکی دیگر از ویژگیهای خیلی مهم این روش امکان ارزیابی تولید و بازارهایی است که مؤسسه در آن فعالیت می‏کند و هم‏چنین تجزیه و تحلیل میدان‏های فعالیتی که هنوز وارد نشده، ولی اندیشه‏ی ورود به آنها را دارد. (علی احمدی، ۱۳۸۸)
۲-۵-۳-۲ مدل GE
ماتریس ” جی ای/ مکنزی ” که نخستین بار در اوایل دهه ۱۹۷۰ توسط جنرال الکتریک وشرکت مکنزی و شرکا ابداع شد، در اوایل ۱۹۸۰ به پر طرفدار ترین رویکرد پورتفوی چند عاملی در برنامه ریزی استراتژیک تبدیل شد (سجف، ۱۳۸۳)
مدل GE هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان می‏کند:

  1. تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی.
  2. ارزیابی عوامل محیطی موجود.

‏ ۳٫ ارزیابی عوامل داخلی‏.

  1. تعیین موقعیت در نمایشگر GE.
  2. ارزیابی عوامل محیطی و فرصت‏هایی آتی‏.
  3. تعیین توانمندهای داخلی‏.
  4. انتخابیکی از استراتژیها با توجه به فرصتهای محیطی و توانمندی داخلی:

۷-۱٫ استراتژی توسعه:گسترش فعالیت و میزان سرمایه‏گذاری شرکت.
۷-۲٫ استراتژی کاهش:کاهش فعالیت و میزان سرمایه‏گذاری شرکت.
۷-۳٫ حفظ وضع موجود، عدم تغییر در میزان فعالیت‏ها و سرمایه‏گذاری شرکت‏ هدف اصلی این مدلیافتن زمینه فعالیت‏هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد.
هدف اصلی این مدل یافتن زمینه فعالیتهایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد.
در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می‏شود اگر برای فعالیتی جذابیت‏ وجود دارد و درعین‏حال توانمندی در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مدنظر قرار داد. اگر برای فعالیتی نه جذابیت وجود دارد و نه توانمندی، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود. اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود. اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود. ( دهکردی و لطف الله، ۱۳۷۸) نمایشگر ۲-۲ این مطلب را بیان میکند.
نمایشگر ۲-۲
بالا
متوسط
میزان جذابیت بازار

این را هم حتما بخوانید :
شناسایی و اولویت بندی عوامل حیاتی موفقیت در صنعت روانکارهای ایران- قسمت ۸

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

کوشش همه جانبه برای سزمایه گذاری و حفظ فعالیتها رشد در زمینههای انتخاب شده ورود جدی به بازار
حفظ برتری شرکت از طریق رشد در زمینههای انتخاب شده