Posted on

 

شکل شماره ۲-۲ -الگوی توانمندسازی روان شناختی .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۷)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

این الگو مثل زنجیره یادگیری اجتماعی محرک ، ارگانیزم ، رفتارو جواب (SOBC)[6]  هستش و تمرکز اون بر فرایندهای شناختی فردیه .این الگو از ۶ عنصر (حلقه) تشکیل شده .

چرخه همیشگی سه عنصر : شرایط محیطی[۷] ، ارزیابیای وظیفه [۸]و رفتار ( عناصر ۱و۲و۳) هسته اصلی الگو رو تشکیل میدن . شرایط  مانند سبک رهبری ، تفویض اختیار ، طراحی شغل و نظام جایزه دهی داده هایی رو واسه افراد در مورد نتیجه های آزمایش وظیفه ، شرایط و وقایع مربوط به رفتار آینده رو جفت و جور    می کنن .این داده ها آزمایش وظیفه ای شخصی (موثر بودن ، لیاقت ، بامعنی بودن و حق انتخاب ) رو شکل میدن به این معنا که ارزیابیای وظیفه رفتار فرد رو قوی و حفظ می کنن و بعد این رفتار بر وقایع محیطی اثر می ذارن .

اسپریتزر (۱۹۹۵) با بهره گرفتن از الگوی روان شناختی توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) به عنوان اولین مطاله پژوهشی ، توانمندسازی روان شناختی رو اندازه گیری و اعتباریابی کرده . ایشون در مطالعه خود که در شرکتای برتر آمریکا انجام شد در ۲ نمونه صنعتی و بیمه به شناخت ، اندازه گیری و اعتباریابی ابعاد توانمندسازی روان شناختی پرداخت .این ابعاد عبارتند از : لیاقت[۹] ، اختیار ، موثر بودن و معنی داربودن شغل .

ایشون عوامل سازمانی و فردی مربوط به توانمندسازی در سطح مدیران میانی رو بررسی کرد. اون ادراکات فردی کارکنان رو در مورد ابعاد توانمندسازی فوق که نشون دهنده باورها و جهت گیری شخصی به نقش کاریه رو به عنوان معنی انگیزشی تعریف کرده .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۹-۳۴)

 

شکل شماره ۲-۳-الگوی توانمندسازی روان شناختی اسپریتزر .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۹)

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۳- ضرورت و اهمیت توانمندسازی نیروی انسانی

تازگیاً تلاشای زیادی واسه بهبود و اصلاح سازمانها انجام شده که بیشترً دور موضوعاتی مانند کاهش سلسله مراتب و دیوان سالاری ، تشکیل تیمای فعال و مشارکت در اراده کردن در پایین ترین رده سازمانیه . نوآفرینی سازمانها و گرایش اونا به طرف شرکتی شدن و تمرکز زدایی به دلیل نبود انعطاف پذیری در ساختارهای سنتی ، جنبشی ایجاد کرده که به نقش کارمند و نیاز به توانمندی اونا به عنوان مرکز ثقل هرگونه تلاش واسه حذف دیوان سالاری و بهبود خدمات به مشتریان مورد تایید جدی قرار گرفته . توانمندسازی ، حرکت از نظام اراده کردن سلسله مراتبی به وسیله مدیران به نظام کاهش سلسله مراتب کنترل و اراده کردن به وسیله رده های پایینه .

اراده کردن

اسبورن و گیلبر[۱۰] در سال ۱۹۹۷ در کتاب خود با عنوان” حذف دیوان سالاری :پنج روش هدف دار واسه نوآفرینی دولت” پیشنهاد کردن که :” بهترین راه واسه کاهش بوروکراسی ، تاکید بر درخواست مشتری به جای درخواست مدیریت از راه توانمندسازی کارکنانه.” (Shelton,2002,101)

روند توانمندسازی به تفویض اختیار اراده کردن در پایین ترین سطح ممکن سازمانی نیازمنده .هدف اصلی توانمندسازی اینه که سلسله مراتب سنتی دیوان سالاری کاهش داده شه . توانمندسازی در واقع به نیازای مشتریان (نه نیازای سازمان ) تاکید داره .اگه بخوایم که کارکنان به سازمان وابستگی و تعهد بیشتری داشته باشن باید زنجیره فرماندهی بین کارمند و مدیر تغییر یابد . میشه گفت که شدت علاقه به توانمندسازی کارکنان در میان مدیران سازمانها و محققان بدون دلیل نیس .

کانگر و کانانگو[۱۱] دلایل زیر رو واسه شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند :

  • تحقیقات مهارتای مدیریت نشون میده که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از تاثیر سازمانی و مدیریتیه .
  • موشکافی قدرت و کنترل در سازمانها نشون دهنده اینه که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل ، تاثیر سازمان رو زیاد می کنه .
  • موشکافی

  • تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این داره که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و تبعاً گروه داره .

در سازمانهای بزرگ که به سازمانهای دیوان سالار معروف هستن ، کارکنان احساس بی قدرتی و درموندگی کرده و تمایل به انجام امورو فعالیتا ندارن . در این رابطه کوین و اسپریتز (۱۹۹۷) [۱۲]  مطرح می کنن که در سازمانهای بزرگ کارکنان با احتمال خیلی کم توانا هستن ، کارکنان در این جور سازمانها احساس بازدارندگی دارن و تمایلات خود رو واسه انجام کار خوب از دست دادن. سلسله مراتب بر سازمانها متولی شده . روش ها و قوانین از پیش تنظیم شدن . اینجور سازمانهایی فقط از قدرت یدی کارکنان استفاده می کنن نه از مغزهای اونا.

قدرت در رده های بالای سازمان متمرکز شده و رده های پایین سازمان ضعیف هستن . سلسله مراتب و زنجیره فرماندهی کنترل در محیطای کار و کاسبی جدید دیگه مناسب نیس . کارکنان باید یاد بگیرن که ابتکار و خلاقیت داشته باشن و در انجام وظایف محوله احساس مسئولیت کنن و کلا اونا نیازمند که توانا شن .

خلاقیت

مارکور[۱۳] ۱۹۹۶ در این رابطه میگه خیلی از سبکای مدیریت که قبلاً قبول شده بودن در محیطای سازمانی امروزی مورد قبول نیستن . مدیران خود کامه –آدمایی که به تنهایی مدیریت می کنن قدرت زیادی دارن و تصمیمات اساسی رو خود اتخاذ می کنن – واسه سازمانهای امروزی داغون کننده هستن .

توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کار و کاسبی بوده که کمتر به اون توجه داشته ولی حالا به موضوع روز بدل گشته . اما بر خلاف بحثای فراوون درباره فواید توانمندسازی “به کار گیری اون کم و ناچیزه و هرچند توانمندسازی به مدیران این امکان رو میده که از علم ، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنن اما بدیش اینه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی رو بدونن کمه .” (بلانچارد [۱۴]و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۱)

کوین و اسپریترز “مطرح می کنن که با وجود اون توانمندسازی می تونه مزیت رقابتی به یه سازمان بده و بر خلاف این که خیلی از مدیران این واقعیت رو قبول دارن که توانمندسازی مطلوبه اما بیشتر سازمانها در اجرای اون دچار مشکل شدن .”

توانمندسازی نیروی انسانی به دلایل زیر دارای مهم ترینّیته :

  • مشتریان دامنه انتظارات خود رو در مورد کیفیت ، قیمت و خدمات وسیع تر کرده و شرایط و احوال نشون میده که اگه سازمانی از عهده برآوردن این انتظارات برنیاید ، مشتریان به سمت سازمانهای حریف  می رن . (بلانچارد و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۲)
  • برآوردن خواست مشتریان باید با در نظر گرفتن ضرورت سودآوری سازمان انجام شه چون همیشه این خطر هست که اجابت خواست مشتری ، سود سازمان رو تا مرز نابودی اون کم می کنه. (بلانچارد و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۲)
  • فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی به سازمانا وارد می شه و اونا رو مجبور به تغییر می کنه و هم اینکه فشارهای وارده از طرف تکنولوژیای جدید و هم تغییر تصور مشتریان همه به این معناست که چیزی که سال گذشته به نظر عجیب و برجسته می اومد چه بساامسال عادی جلوه کنه . پس محیطهایی که بیشتر با تغییراتی هم چون پریشونی ، شلوغی ، تلاطم ، پیچیدگی ، سرعت، رقابت و کلا تغییر انقلابی توصیف شده نسخه هایی که واسه تاثیر سازمانی و مدیریت پیچیده می شن لازمه نیروی کار منعطف ، خودفرمان و کارآفرینه . (وتن و کمرون ، ۱۹۹۸، ۳۷۸)
  • نیروی کار معاصر نسبت به گذشته خیلی فرق کرده .نیروی جدید کار ، ظرفیت و استعداد فوق العاده واسه رشد و پیشرفت داره اما واسه اینکه سرنوشت خود رو در اختیار داشته باشه بی قرار و ناشکیباه . روز به روز ضرورت اعتماد آفرینی بین اعضا و مدیران بیشتر می شه تا افراد بتونن در محیطی آزاد با تموم وجود ، مسئولانه تلاش کنن و مدیران بتونن و بخوان که اعضا گروه ، مسئولانه و آزادانه عمل کنن .معتقدیم که توانمندسازی پاسخیه لایق به مقولات و معضلات فوق (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۲۰-۱۴)

 

[۱] Intrinsic Task Mitivation

[۲] Choice

[۳] Self-Determinatior

 

[۴] Meaning

[۵] Impact

[۶] Stimulus ,Organism,Behavior & Consequence

[۷] Enviromental  Events

[۸] Task  Assesments

[۹]  Competence

[۱۰] Osborne & Gaebler

[۱۱] Conger &Kanugo

[۱۲] Quinn & Spreitzer

[۱۳] Marquararadt

[۱۴] Blanchard